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企業留人如何“修成正果”

2013/11/19 10:24:38

<P align=center><B>——上海金發科技發展有限公司的留人之道</B></P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 古有伯牙摔琴謝知音之說:“春風滿面皆朋友,欲覓知音難上難”。似乎現在“人才荒”已經成了大多數企業會面臨的問題,不少企業感嘆人才在企業需要的時候好像空氣蒸發了一樣。然而,從某種意義上說,識別人才、挖到人才固然很重要,但用好人、留住人才更是企業的頭等大事。</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 留住人才已經成為很多公司降低成本、提高效率、提升業績的最關鍵的因素之一。因為培養一個新員工不僅要花費時間、精力,還需要支付工資,最關鍵的是好不容易可以上崗,剛剛能得心應手地工作,一個不小心就被獵頭挖去或提出離職。面對如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本,在當今人才競爭白熱化的時代,如何才能留住人才,如何才能防止其“移情別戀”,成為擺在企業面前的一道現實難題。</P> <P align=center><B>金發科技的“意外”并不“偶然”</B></P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 眾所周知,高科技行業的離職率普遍較高,一般都在30%以上。而根據專家統計,流失一個員工的綜合成本是年薪的1.5倍,人員流失已經成為制約高科技企業發展的一個重大問題。但上海金發科技發展有限公司卻是個例外,近十年來他們的人員流失率極少,忠誠度極高,縱觀金發科技的高管、主管、部長和總監,他們往往具備的一個最重要的要素,就是在這家企業里待過很長時間,他們不僅在專業技能上突出,能夠獨當一面,更重要的是,他們對于公司忠誠無二。</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 如果說“人員流失”意味著企業成本支出,那么反過來說,“留人”則意味著節省成本,創造非凡價值。在穩固的人員結構下,上海金發科技發展有限公司從2004正式投產、發展至今,成長為一個擁有生產線40條,年產能20萬噸,員工規模超過1000 人和由16 名博士領銜的市級企業技術中心的科技公司,先后榮獲國家火炬計劃重點高新技術企業、特色產業基地骨干企業、上海市高新技術企業、首批上海市科技小巨人企業等榮譽稱號,聲名遠播。</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 金發為什么能留住人才?</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 現代企業的雇傭關系,不僅僅表現在企業能夠為員工提供直接或間接的貨幣報酬,還需要提供足夠的職業安全感、歸屬感、因企業對個人業績和能力的認可而產生的自豪感、受尊重感,以及由于個人能力的發揮而帶來的成就感和自我實現感等等。金發科技人事行政總監張麗平意識到,當員工從組織中獲得的這些成就感越強烈,員工對組織的歸屬感越強,跳槽動機越弱。“能走進金發的人,首先都是與我們志同道合的人。雖然要經過很長的磨合期,但公司會為員工營造一種克服困難、共同進步的工作氛圍,正如同購買一臺新型設備,要經過科學的調試和多次的磨合才能正常運行。”</P> <P align=center><B>事業留人:讓人才變“人財”</B></P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 優秀員工是企業最寶貴的財富,正是由于他們的忠誠和奉獻,才為企業構筑了成功的脊梁,打造了財富的大廈。在談到如何留住優秀員工時,金發科技的管理者們普遍認為,薪資是基礎,但并不是最重要的,事業留人、發展留人才是最重要的。 </P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在金發科技項目管理部部長楊定吉甫看來,每個人的追求不一樣,不是花錢就能把他們固定在一個位置上,而是要給他們一個事業的舞臺,在某段時間能充分發揮自己的價值,不讓員工產生“巧婦難為無米之炊”的痛苦感。作為一名高端應聘者,他們看中的往往并不是薪資,而是發展,是否在一個企業的工作在為他的發展加分,而不是減分,要留住這些人才,就要給他們創造一個與自己愿望相吻合的事業平臺。</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 車用材料部副部長丁超就是一個典型的例子。丁超,畢業于華南理工大學,博士,于2005年4月加盟金發科技,任職車用材料部副部長,是公司重點引進的人才。剛進公司的丁超永遠忘不了金發科技研究院院長吉繼亮對他說的一席話。“吉博對技術人員非常關心,剛來上海的時候,吉博就和我談了上海金發的規劃和對我們汽車材料的期望。”當時汽車材料在上海每年不到1萬噸,公司希望車用材料部能在技術上有所成就,使產品更有競爭力,實現年銷量超過5萬噸的目標。英雄最怕無用武之地,一進公司就有了一個開創事業的平臺,讓其管理車用材料部,這在丁超心中燃起的奮斗的火苗,讓他有一個實現自我的機會,幾年過去了,金發的汽車材料年銷量已超過了7萬噸,即將突破8萬噸,遠遠超過了公司給的給定目標。有志向的員工都會有自己的想法,如果一個立志當將軍的兵而我們卻把他一直安排在一個非常簡單的崗位,那就有可能出現流失的情況。“正是公司的大力支持和指導,搭建發展平臺,我們汽車材料在上海才能取得這樣的快速增長。”丁超對銷量的快速增長這樣評價道。</P> <P align=center><B>發展留人:從“零”開始的“夢工廠”</B></P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 公司選人并不是每一個都是高素質、有經驗的人才,如何人盡其才是一門學問。金發就為員工們打造了一個可以從“零”開始的“夢工廠”。</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 人事行政總監張麗平說,我們公司認為給員工提供學習的機會很重要,因此我們公司的培訓做得很細,主要分金字塔型7個層次:新員工入職培訓;上崗前培訓、應屆生培養、特殊工種培訓;崗位專業教育、職業資格培訓;培訓師培訓、學歷教育培訓;中層管理班;精英班;戰略班。在培養人才的過程中,為公司的發展創造“財富”。</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 田須然是2005年公司通過校園招聘引進的一名大專生,初進公司時的崗位是技術部工藝員,主要負責生產車間的工藝。一切從“零”開始的田須然,在公司完善的培訓體系下,通過自身的努力學習,很快就勝任了這個崗位的工作,并在工作中實施了諸多創新舉措,為公司創造了優異的價值,此外她本人還申請了專利10余項。由于其個人較強的能力及自身職業規劃的意愿,三年后,根據公司的輪崗制度,她申請調至采購部擔任采購工程師一職,依靠公司完善的上崗培訓體系,很快就成為了一名優秀的采購工程師。</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 田須然還于2010年光榮的被評為上海市優秀農民工。在金發科技里,像田須然這樣從無到有的人數不勝數,值得一提的是,金發科技的高管中有22.2%是由應屆畢業生“一路風雨”,在公司內部的培養機制下成長而成的,其他主管級人占34.6%,部長、總監占37.4%,技術研發人員占60.2%,營銷業務人員占60%。</P> <P align=center><B>以情留人:“親情化”的管理</B></P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 如果說原來對人才的管理是照看一座堤壩,那么現在則更像是管理一條河流,管理者不能盲目地截住水流,而是了解它的流向與流速,即把握其心理、背景,知道你的員工需要什么?期望什么?用情感留人。所以很多員工都說,公司把員工當親人。</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 公司內部的人情溫暖一直是讓楊定吉甫死心塌地留在這里的原因之一。2008年,公司總經理要他準備晚宴請一些外地來的重要朋友,總經理要從外地飛回上海,楊定吉甫預訂了他要求的酒店,準備要向總經理報告準備的情況,不等楊定吉甫說完“梁總您好,我是小楊”,總經理就打斷了他的話——這時候是問了一句“四川發生強烈地震了,你們家還好嗎?”,由于楊定吉甫的老家在貴州,總經理擔心。楊定吉甫回憶說,“那天是5月12日,梁總剛下飛機,沒有聽我匯報他一直關心的工作,而是先給下屬一個發自內心的問候,我當時愣住了沒搭話,既是被消息震驚又是為領導的關心所感動。我說‘謝謝梁總關心,我一會打電話回家去問,我想不會有事的’。”</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2009年初,員工丁超還在廣州開會,突然接到上海金發人力資源部的電話,說經過梁總和吉博的推薦,青浦區人事局同意以人才引進的形式解決他和家人的上海市戶口問題。“這個喜訊來得突然,我還沒有做好思想準備。我電話告知我愛人,我愛人也非常激動。”公司為職工著想,解決了他的后顧之憂。“我父母都說,‘孩子上學公司有專車接送,住宿公司蓋好房子直接搬過來住就行了,老婆的工作幫你找,戶口也幫你們推薦解決。公司領導這么好,你不好好干就對不起公司,對不起你的良心。’”</P> <P align=center><B>待遇留人:公司利益人人分享</B></P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2006年9月1日,金發科技股東大會通過股票期權激勵計劃,向102名激勵對象定向發行股票,其中42.73%的股份是授予公司25名發起人股東。2010年9月28日,公司決定授予激勵對象10,000萬份股票期權,對應標的股票總數占本激勵計劃簽署時公司股本總額的7.16%。此次激勵對象為內部董事及高級管理人員以及核心管理、技術與業務人員;期權授予對象共計326人,占公司總人數(含控股子公司)4162人的7.83%。</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 為什么對員工采取股權激勵,管理者的想法是:我們把公司蛋糕做得越大,分到每個人手中的錢也就越多,分大蛋糕的一小份比原來完整的小蛋糕還大,這樣大家的目標一致了,利益也實現了,個人的價值自然跟著實現了。</P>

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